算起來，中國東方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，簡稱“東航”）在全球發出CIO的招募令已經有3個多月了，據內部消息，已經有近10位候選人正在進行嚴格的層層選拔，最終的結果懸而未決，目前東航仍然以開放的態度迎接各界賢才。

　　東航于今年2月發布了面向全球招聘總信息師（也稱CIO）的新聞，以打造一流信息服務平臺，為旅客提供更完美的旅行體驗。據知情人士稱，未來東航CIO的薪酬可看齊目前東航股份公司的高管們。

　　這比起萬里挑一的飛行員選拔來，似乎更加苛刻。因為此刻的東航亟需新的力量重塑信心：遭遇多次返航事件的東航，在2008年和全球航空業一樣遭遇了經濟危機的寒流，民航上座率急劇下降與航油的暴漲同時襲來，而燃油套期保值業務更是讓東航深陷泥潭。

　　據東航2008年年報顯示，其2008年虧損為139.28億元，成為中國航空史上最大虧損。即使是航空業黃金年度的2007年，東航凈利潤也只有6.04億元，遠低于中國國際航空股份有限公司（Air China Limited，簡稱“國航”）與中國南方航空股份有限公司（China Southern Airlines Company Limited，簡稱“南航”）。截至2008年底，公司流動負債超過流動資產約436.76億元，同時負債總額超過資產總額約110.65億元，已經嚴重資不抵債。此時東航開始帶上“ST”的帽子。

　　盡管信息化并不能成為東航的救命稻草，但是對于東航未來的發展來說，IT的作用卻不容忽視。更何況，2008年底擔任東航股份董事長的劉紹勇來自南航集團，在過去的4年里，劉紹勇引領南航用信息化等手段提升管理水平、縮減運營成本，2007年南航運輸旅客5674萬人次，實現凈利潤18.5億元，是南航歷史上的最好業績。

　　不難看出，劉紹勇期望將南航以信息化提升管理的成功模式引入東航。但是，東航能復制南航的成功么？強大的信息系統能幫助東航擺脫幾許尷尬？

　　東航全球獵CIO的行動，一石激起千層浪，引起業界紛紛關注。而這次行動的總指揮劉紹勇，在每次的公開亮相時都眉頭緊鎖，仿佛陷入深深思考中。

失去的市場

　　虹橋機場旁空港迎賓6路路口，矗立著一棟粉色的小樓，這是上海民航華東凱亞系統集成有限公司（下稱華東凱亞）的辦公樓。華東凱亞李愛國副總經理從辦公室窗口望出去，能看到虹橋機場一派繁忙的景象，飛機滑行起落的聲音不絕于耳。

　　對于航空業來說，上海是幾大航空公司都欲爭奪的好碼頭。上海一向都是長三角、甚至全國經濟發展的龍頭，特別是金融中心地位日益穩固之后，上海日益成為中國的國際門戶，其成為國際航空樞紐的需求也呼之欲出。

　　東航和上海航空股份有限公司（Shanghai Airlines Co., Ltd.，簡稱“上航”）都是總部在上海的基地航空公司，但它們近年來的尷尬處境與上海這座航空樞紐地位并不匹配。2008年，以航班班次占有率統計，東航分別占虹橋機場與浦東機場的35.8%與28.7%，遠低于世界同行50%以上的平均指標。

　　要與東航爭奪同一個市場的競爭對手有很多。2009年2月，國航上海分公司成立，準備開拓更多的上海出發航線，以45%的市場占有率穩居北京市場老大地位的國航來到上海與東航展開正面交鋒。而在廣州市場占有率高達50%以上的南航也早就瞄準東航。還有數不勝數的國外航空公司對上海也早就展開行動。

　　2009年春天，剛到東航不久的“救火隊長”劉紹勇公開坦承，目前東航面臨的主要問題是，民航業整體運力過剩。“2009年最大的困難不是油價，是市場。沒市場比高油價更可怕。”

　　航油巨幅上漲、經濟危機導致的上座率低等因素，盡管是2008年東航以及其他航空公司巨虧的重要原因，但是在日益激烈的國內航權、航線競爭、航空公司日常運營的競爭上，東航自家門口的市場都慢慢失去。

　　其實東航也有“曾經的輝煌”，早在10多年前銷售收入就達100億元，1996年利潤額曾達到6億元，在當時還不景氣的國內民航業中是一枝獨秀，1990年~1997年，東航實現了由區域性航空公司向國際性航空公司的轉變，并成為最早在香港、紐約、上海三地上市的民航企業。

　　目前，東航擁有將近250架飛機，293條直達國內航線和80多條國際航線。除了家門口的競爭，在國際航線上，東航還要面臨國外的競爭對手——國際航空公司們，它們的價格政策和服務都更為靈活。

　　以中美之間的長航線為例，美國聯合航空公司（United Air Lines, Inc.,簡稱“美聯航”）的機艙布置就與東航非常不同，美聯航每個飛機設置50多個頭等艙、100多個商務艙，剩下只有150多個經濟艙。但是東航的艙位設計——頭等艙和商務艙的數量遠遠低于經濟艙。更重要的是美聯航注重差異化服務，也就是頭等艙和商務艙的服務質量遠遠高于經濟艙，價格也遠遠高于經濟艙。

　　由于國外員工在進行5小時以上的商務飛行時，公司需為其負擔商務艙機票，那么即使商務艙價格遠遠高于經濟艙，國外員工在公務飛行時還是會選擇頭等艙、商務艙服務更優質的美聯航等國外航空公司了。當最賺錢的頭等艙和商務艙的票賣完之后，本次中美之間的飛行已經基本保本了，美聯航就能拿出后面的經濟艙與東航為數眾多的經濟艙玩“價格戰”了，結果自然是經濟艙更多的東航玩不起。

　　2009年4月9日，東航悄然停飛了上海倫敦航線，此前，東航的上海倫敦航線上座率一直欠佳，長期入不敷出慘淡經營。與此同時也減少了上海巴黎、上海溫哥華等國際航班的班次。當然，這正是劉紹勇來到東航果斷實施的“止血、減虧、斷臂”的策略體現。

高端系統低端應用

　　在北京一家公關公司工作的姚先生提起東航的金燕卡來牢騷不小。常常需要在國內出差的姚先生2年多前曾經乘坐過幾次東航的航班，當時申請過東航的金燕卡，表格交給空姐之后，長達2年杳無音訊。而幾乎同期在國航申請的知音卡就在填表之后的半個月左右寄給了姚先生。

　　“我有國航的知音卡和南航的明珠卡，因為可以累積里程積分，所以我一般選擇這2個航空公司”。

　　常旅客系統通常是航空公司“拴住旅客的心”的法寶，南航和國航在常旅客系統的打造上都不遺余力。南航去年更是抓緊在自己完善的常旅客系統、高端旅客系統的基礎上再出招，進行常旅客和高端旅客的自動設別。

　　填寫表格后為什么不了了之呢？這從一個側面反映了之前東航常旅客系統的流程執行不夠完善。

　　“東航不是信息化不好，是信息化應用得不好。”李愛國坦言。

　　李愛國2000年加入東航，2004年東航信息中心改制，被派往華東凱亞擔任副總經理。1999年成立的華東凱亞，由東方航空、中國民航信息網絡股份有限公司、上海機場各占41%、41%、18%的股份，成立之初主要業務是中航信在以上海為首的長三角區域的終端維護為主。隨著2004年1月1日東航的信息中心改制，華東凱亞幾乎承擔了整個東航的IT的運維，還有一些東航內部信息系統項目開發是以合同形式授予的。

　　也就是2004年，東航只保留信息中心的10多人做規劃和架構，其他人員逐漸進入華東凱亞公司，編制和身份全面轉入市場化的華東凱亞公司，目前華東凱亞有430名員工。

　　據李愛國回憶，“2002年之前，無論是管理水平、服務水平，還是IT水平東航在國內來說都是相對領先的，但是最近5年以來，對手們都在快馬加鞭的前進，而東航走得慢，就落后了。”

　　東航的系統建設其實非常全面，飛行計劃系統、商務與服務系統、機務維修系統、內部管理人事系統……但是建設和應用常常出現分離。這些年來，大大小小的系統都建設起來了，但是相當多的系統，業務部門應用程度不高甚至不用。

　　據李愛國介紹，以收益管理系統為例，東航引入的是由美國PROS公司開發的業界領先的收益管理系統。“收益管理”是將機票差異價格管理與航班座位盤存管理相結合，旨在將航空公司的航班收入最大化，最大程度提高航空公司利潤。據統計，全球知名的航空公司幾乎都在使用該系統，一些航空公司通過此系統優化管理，每年能增加2%-6%的收入。但是，東航即便引入了PROS的系統，航線管理員還在進行艙位的手工調價。

　　東航還花重金采購了SAP的R3系統，期望能理順東航的人事管理，但應用效果也是有限。

　　而且，原東航信息中心主力自從分出華東凱亞后，東航信息中心只剩下10多名做規劃和管理的員工，一直處于勢單力薄的狀態。無法說服業務部門，讓業務部門嘗到IT的甜頭。

　　盡管有一流的系統，卻沒有一流的應用，東航的信息化建設猶如空中樓閣，并沒有落到實處。

組合拳探索自救之路

　　為了盡快擺脫虧損陰影，東航近來的動作快得讓人眼花繚亂。

　　現在，東航的管理層們都將手表調快了10分鐘，他們出行帶頭坐經濟艙，公司高管進行10%~30%的減薪，準備加入全球三大航空聯盟之一的天合聯盟組織……這一系列舉措，都顯示出東航改革的決心。如今，東航意欲憑借“組合拳”重振河山——其2009年的五大策略是實施樞紐網絡、品牌經營、信息化、聯盟合作與精細管理。

　　在這套組合拳中，信息化是重要的一環，東航的解釋是：制定和完善IT系統規劃，加快IT系統建設，全球招聘CIO，通過技術升級帶動管理升級。

　　東航之前混亂的常旅客系統也進行了快速更新：2009年5月6日起，東航正式啟用新的常旅客系統，原東航常旅客俱樂部會員持有的“金燕卡”同時更名為“東方萬里行”。

　　新的常旅客系統比之前流程更簡潔：東航售票、值機人員在獲得旅客口頭申請并提交有效身份證件后，即可快速辦理相關手續，旅客在日后乘機時只要報出卡號，飛行記錄便可自動累積到該旅客所持的“東方萬里行”卡戶中。

　　業界專家認為，東航全球招聘CIO，彰顯信息化在這家航空公司未來的地位，因為民航業對于信息技術的依賴太大了，劉紹勇深知其重要性。但是要理順東航信息化目前相對混亂的局面，對于CIO要求非常高——他需要深入了解航空業業務和信息化，對于東航的歷史也要充分了解，整理東航IT遺留下來的眾多應用盲點，并站在公司高層的角度對IT系統重新進行戰略規劃。他還需要很高的情商，能帶著信息中心這個一直以來的弱勢團隊與各個業務部門溝通，贏得管理層特別是為數眾多的東航內部中層管理層的支持。

　　盡管這位眾人期待中的CIO還沒出現，東航內部卻已在進行大刀闊斧的人事改革，以留出更多的空位招募賢才。

　　2009年4月，中層管理者中超過52歲的女性和超過57歲的男性，都要一次性退出現職，而高層管理者則根據其狀態和業績來進行考核和更替。對空出來的職位開展內部競聘和外部招聘，實現擇優任用，不僅如此，東航所有層級的員工都要接受人力資源360度考核，每年有3%的人員退出原職。這樣大幅度的人事調整前所未有。

　　這一切，僅僅是東航自救的開始。

CIO Forum智囊團為東航信息化把脈

　　袁邁克

　　原湯姆遜廣東顯示器件有限公司CIO

　　航空業是個很特別的專門行業，進入的技術門檻較高，是很狹窄而自成體系的行業。支撐一個航空公司的信息系統至少有幾百個，太多，太復雜。任何一個CIO從技術角度來講，除了對全局有認識，也只能精通少數技術系統，熟悉冰山一角。

　　我在企業做IT多年，一直認為，非技術因素使得東航信息化應用不理想。2004年東航幾百號IT人員外移成立華東凱亞，東航留守十幾號人的IT隊伍做規劃，基本上東航IT組織已空洞化。這里我不評論雙方人員的技術能力，首先這個組織架構就不利于信息化工作。

　　如果東航IT部門與華東凱亞沒有上下級的行政領導關系，那么上述的任務分工合作，搞東航信息化是以前大國企的思路，不可能有效工作。在今天的市場經濟環境下，華東凱亞是東航IT開發與實施的“唯一”供應商，這是由航空業信息系統的特點，華東凱亞人員與東航的千絲萬縷的關系決定的。東航IT部門人員不多，他們的職責是規劃，不是推進實施和應用。華東凱亞是供應商，已經是外人，雖然他們有龐大的技術隊伍和人員，但是一般情況下，不會承擔東航信息化推進與實施的責任，他們也沒有必要主動承擔這吃力不討好的工作。他們只要交付技術系統就可以了，應用推廣不是他們的任務。有實力和時間，在市場上可以創造更多財富，收入比較?擼�而留栽湯簝e誆康腎T人員收入的差距，可能不舒服，東航和華東凱亞本身的關系就微妙起來。任何一個信息都會有技術問題，請問這時雙方如何愉快工作？推進應用？

　　東航信息化應用推進的主角是誰，已經一目了然，但它的根基不穩，沒有自己的實力隊伍，無兵之將。本來就把他們IT給分出去了。技術上，只能依賴華東凱亞（它拿了獨門生意），但也未必會看得起東航這個只能做規劃，而不能解決問題的IT大哥了吧！東航處于十分被動的地位！

　　對內，東航IT無實際管控、能推動信息化應用的隊伍，業務部門肯定不會尊重他們，大小問題需要外部供應商解決，是個空架子。上面無領導支持，怎么搞信息化推廣應用？

　　對外，供應商沒有在大環境中的競爭機制去互相制約和競爭，憑他們千絲萬縷的關系，吃定了東航，其他供應商不可能輕易進來與之競爭，這樣甲方的東航實際處于弱勢。

　　東航信息化不令人滿意，是既無能力，也無壓力，造就今天的現實！

　　陳東鋒

　　萬科企業股份有限公司副總裁

　　從東航的目前情況來看，我對東航近期重點工作的建議是：

　　經營管理要聚集，不分散管理資源。當前東航要解決的重點問題是企業的基礎管理問題，例如，安全飛行、服務保障、運營的可靠性、成本管理、資源使用率。對于“2010年上海世博會”這樣的“激動人心”但是不能帶來短期實際效益的事情，看來不是一個合適時間來做，做得早了。在客戶和股東覺得東航服務有本質提高、恢復對東航的信心之前，這樣的品牌、形象投入，幫助不大。可以縮小規模和投入。在企業成長期，少些明星事件，多些踏實工作、提升能力、持續改進，可能是更好的選擇。

　　進行精細化管理。東航有一定的六西格瑪管理基礎，可以加大力度，像GE公司一樣培養出一批黑帶、綠帶，牽頭進行各個領域的流程再造、優化和運營，保障精細化管理的實現。

　　我建議的東航信息化戰略重點在于五個方面：

　　一是重視商業智能，應用業務分析與決策的支持系統。在業務戰略上，著重樞紐網絡的優化：優化運力投入，向重點航線、盈利航線集中。運用商業智能，業務分析與決策的支持系統，建立樞紐網絡的業務模型、定期信息收集的機制、樞紐網絡的商業智能與績效分析方法、

　　在業務策略上，推進“聯程”航線，推廣航線收益管理系統，提高銷售策略準確度。IT解決方案：建立航線收益分析、情景精算模型，并不斷優化航線配置。在IT部門內建立一支精通業務與運籌學的業務分析員隊伍。

　　二是重視客戶關系管理。在業務策略上，建議東航大力發展大客戶營銷和常旅客營銷，提供客戶的滿意度和忠誠度。

　　我給出的IT解決方案是實施客戶關系管理CRM系統，對客戶消費行為進行跟蹤、分析，對客戶進行細分管理，提供差異化服務。定期評估客戶的滿意度和忠誠度。

　　還有，利用電子商務平臺，為大客戶和常旅客提供方便、快捷和體驗性好的服務，真正把精細化客戶服務做到位。

　　三是注重知識管理與知識傳承。在業務策略上，東航可以強化市場研究，提高市場預判能力。IT解決方案：建立市場信息、競爭情報信息系統，建立市場分析與預測的專家系統。

　　東航的員工可通過學習與發展，打造學習型組織。打造員工學習與發展的平臺e-learning、知識管理與傳承平臺，促進不同區域、不同航線的團隊的經驗總結、分享、再利用和創新。

　　四是企業資源管理系統。在業務策略上，東航應將企業資源（飛機、設備、材料等）的管理和利用率最大化，實現關鍵流程的精益流程管理。

　　對此，我給出的IT解決方案是，實施企業一體化的信息系統ERP，統一調度、協調，提高資源的利用率。

　　東航可以通過各種IT工具（包括Internet、移動IT工具、通訊技術、掃描技術、RFID、3G技術等）支持關鍵流程的高效、精細化管理，用IT系統來支持經過六西格瑪管理優化后的業務流程。

　　五是進行合作伙伴管理。在業務策略上，東航可與合作伙伴進行聯盟合作戰略。我給出的IT解決方案是實施合作伙伴管理SRM系統，與合作伙伴的系統無縫對接，實現高效的協作。實施網上招投標管理、合作伙伴反饋系統。

　　鄧樹洪

　　上海如家酒店管理公司助理副總裁

　　我并不同意“東航并不是IT落后而是IT應用落后”的說法。IT的建設和應用是相互配合的關系，是相互促進提升的關系，不僅僅是單方面的問題。

　　以我在攜程和如家共7年多的工作經驗來看，IT建設的組織要以二條腿走路。

　　首先是企業關鍵核心業務系統要堅持自主發展。我對東航的建議是，以自己的IT資源主攻企業的IT服務總線和具有企業特色，創新的關鍵應用系統。

　　在具體的策略上，建議東航主攻關鍵應用系統，以保持IT關鍵應用系統的靈活，配合商業創新，體現企業的管理及盈利能力。信息化建設要起到滿足企業不斷發展變化的需求。

　　由于市場的變化，業務需求的變化，業務部門不可能一開始就有一套完整成熟的業務模型和業務流程，IT也會對業務需求的理解有所偏差，往往已有的IT系統會不適應，需要磨合。這就需要IT系統要及時應對和發展。攜程的CRS定票，CRM發展，背后有一支近百人的IT開發團隊一直在支持。如家也有20人的IT開發團隊在支持。而且我們強調IT開發團隊要融合到業務中去，了解業務，開發的系統能靈活的貼近業務。協助業務部門有所商業模式的創新。

　　就目前我們企業的IT建設來講，PMS，CRS，CRM等業務系統，一直在根據業務的需要在不斷發展中。每個季度通過helpdesk和業務部門的反饋，需要對系統的變更的大小問題會有幾十個，IT部門會跟進與業務部門討論問題原因及應對措施（有時不一定是系統問題）。系統每半年也會有一次升級。攜程也同樣如此。業務和IT如此配合，企業的IT建設才能不斷走向成熟。

　　同樣，由于市場的變化，業務需求的變化，東航的業務部門的業務模型和業務流程也會變化，尤其在市場促銷，銷售渠道管理等方面會經常變化，需要和IT系統的磨合，IT系統也需要發展。

　　東航目前的關鍵核心業務系統是外包的，由于各方的利益博弈，IT的建設和應用的配合，IT融入業務，IT的可持續發展等方面可能會有問題。

　　因此，我建議東航業務、IT部門和開發商回顧總結目前的訂票系統、CRM等業務系統的應用經驗和問題。以東航的IT和業務部門為主，組織成立針對定票，CRM等系統的應用改造，有一定級別領導掛帥的項目組。IT部門要全面介入融合到系統的應用和改造中（一支精悍的10人左右的開發隊伍），自主發展改造關鍵業務系統，將關鍵業務系統發展的主動權掌握在企業自己手里，以保持關鍵業務系統的可持續發展。畢竟，幫助企業盈利是東航IT部門目前的頭等大事。

　　另外，在業務模式及流程相對固定的情況下，建議東航將通用成熟的IT系統進行外包引進。

　　對于外包，關鍵是東航要梳理完善業務流程（例如：人力資源系統）。企業也要成立由相應管理層，開發商組成的項目組，進行流程再造和整合，將IT應用引向成熟。

　　值得一提的是，引進系統要重點考慮到與公司IT服務總線的融合度，將引進系統和IT服務總線耦合，避免引進系統成為“信息孤島”

　　我建議企業要根據“IT建設的成熟度模型”，在規劃，組織，實施，交付/反饋，治理等方面進行IT展開。